دوشنبه مدیر فروش اعلام میکند: «این هفته هرکس تماس بیشتری بگیرد برنده است.» تا چهارشنبه تعداد تماسها بالا میرود، اما یکی از فروشندهها یک گفتوگوی طولانی را به چند ثبت کوتاه تقسیم کرده و دیگری با سه مشتری سازمانی سخت، پایین جدول مانده است. عدد بیشتر شده، کیفیت نه.
بازیوارسازی فروش یعنی استفاده از هدف کوتاه، امتیاز، بازخورد و قدردانی برای جذابتر کردن یک رفتار کاری. اگر قانون بد باشد، بازی همان رفتار بد را سریعتر میکند. اگر قانون منصفانه باشد، کارهای مهمی مثل پیگیری در موعد، ثبت حرف مشتری و کمک به همکار دیده میشوند؛ کارهایی که معمولا زیر سایه مبلغ فروش گم میمانند.
CRM، یعنی نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری، داده لازم برای دیدن بخشی از این رفتارها را نگه میدارد. خود مسابقه، امتیاز و جایزه تصمیم تیم است. ارزش اصلی در این است که رقابت سبک بماند و به مشتری یا همکار آسیب نزند.
اول رفتار را انتخاب کنید، بعد جایزه را
هدف «فروش بیشتر» بیش از حد کلی است. فروشنده نمیداند فردا صبح دقیقا چه کاری را بهتر انجام دهد. بهجای آن، یک مسئله نزدیک و قابل تغییر انتخاب کنید: تماسهای وعدهدادهشده عقب میافتند، کار بعدی مبهم است، مشتری هنگام تحویل به همکار دوباره داستان را میگوید یا فرصتهای قدیمی بدون تصمیم باز ماندهاند.
مسابقه نخست را به یک رفتار و یک دوره کوتاه محدود کنید. مثلا برای دو هفته، هر فرصت فروش باید پس از مکالمه یک اقدام بعدی با زمان روشن داشته باشد. فروشندهای که فقط جمله «پیگیری شود» مینویسد امتیازی نمیگیرد. کسی که نوشته «سهشنبه ساعت ۱۱ درباره تایید نمونه تماس میگیرم» کار بعدی را قابل پیگیری کرده است.
فروش نهایی را حذف نکنید، اما آن را تنها معیار نگذارید. منطقه، سابقه مشتری، قیمت محصول و طول چرخه فروش میان افراد فرق دارد. کارشناس حسابهای بزرگ شاید در یک ماه دو معامله جدی جلو ببرد؛ همکار فروش خرد در همان زمان سی سفارش ببندد. مقایسه خام این دو بیشتر از اینکه انگیزه بدهد، حس بیعدالتی میسازد.
رفتارهایی را امتیاز بدهید که هم به مشتری خدمت میکنند و هم قابل بررسیاند: انجام تماس وعدهدادهشده، کامل کردن اقدام بعدی، ثبت نتیجه جلسه، تحویل روشن به همکار و حل یک سؤال تیمی. برای «تعداد تماس» بهتنهایی جایزه نگذارید؛ تماس بیهدف و تکراری میتواند مشتری را خسته کند.
امتیاز باید برای همه قابل فهم باشد
پیش از شروع، قانون را روی یک صفحه بنویسید. دوره مسابقه، افراد واجد شرایط، رفتار امتیازآور، سقف امتیاز، روش حل مساوی و زمان اعلام نتیجه باید روشن باشند. اگر مدیر در میانه هفته قانون را عوض کند، تیم خیلی زود اعتمادش را به مسابقه از دست میدهد.
یک مدل ساده میتواند چنین باشد:
| رفتار | امتیاز | شرط پذیرش |
|---|---|---|
| انجام بهموقع همه کارهای سررسیدشده یک فرصت در هفته | ۳ | فرصت حداقل یک کار سررسیدشده داشته باشد و همه این کارها تا موعد اولیه خود انجام شده باشند |
| ثبت اقدام بعدی روشن پس از جلسه | ۲ | شخص، موضوع و زمان مشخص باشد |
| تحویل فرصت به همکار | ۲ | آخرین حرف مشتری و قول بعدی نوشته شده باشد |
| کمک به حل سؤال فنی همکار | ۱ | همکار دریافت پاسخ را تایید کند |
| برد تیمی | ۵ برای همه | هدف مشترک دوره محقق شده باشد |
امتیاز یک فعالیت را چند بار نشمارید. اگر فروشنده برای یک مشتری سه وظیفه کوچک در یک روز ساخته، این کار نباید خودکار سه برابر یک پیگیری کامل ارزش بگیرد. سقف روزانه یا امتیاز بر پایه فرصت یکتا، راه سادهای برای کم کردن بازی با عددهاست.
تعریف کیفیت را نیز پیش از شروع بنویسید. «ثبت کامل» نباید به معنی پر کردن متن طولانی باشد. یادداشت کوتاه و دقیق از پاراگرافی که فقط برای گرفتن امتیاز نوشته شده مفیدتر است. مدیر میتواند هر هفته چند مورد را بخواند و اگر ثبت بیمعنا بود، امتیاز همان مورد را نپذیرد.
پیش از اعلام مسابقه، ده فرصت را به دو نفر بدهید تا جداگانه امتیازشان را حساب کنند. اگر اختلاف زیادی دارند، قانون هنوز روشن نیست. شاید یکی «تحویل کامل» را با نوشتن نام همکار کافی بداند و دیگری زمان تماس و آخرین قول مشتری را هم بخواهد. تعریف را همانجا اصلاح کنید؛ اختلاف داوری در پایان دوره، هیجان بازی را خیلی سریع به دلخوری تبدیل میکند.
در نرم افزار CRM کلید، منبع، مالک، وضعیت، مکالمات و اقدام بعدی هر سرنخ یا مشتری در یک پرونده نگه داشته میشوند. وظیفه، تماس، جلسه و یادآور نیز پیگیری را منظم میکنند. مسابقه میتواند از همین دادههای کاری استفاده کند، بیآنکه تیم یک دفتر جدا برای هر تماس بسازد.
نتیجه را نشان دهید، آدمها را خجالتزده نکنید
تابلوی عمومی لازم نیست همه را از اول تا آخر رتبهبندی کند. میتوانید پیشرفت تیم به سوی هدف مشترک، تعداد روزهای بدون کار عقبافتاده یا بهترین رشد هر فرد نسبت به دوره قبل را نشان دهید. این شکل نمایش، تازهکار را از روز اول کنار قهرمان باسابقه نمیگذارد.
نام مشتری، شماره تماس، مبلغ معامله و دلیل شکست روی صفحه عمومی تیم جایی ندارد. برای تشویق میتوانید از نام همکار و عنوان رفتار استفاده کنید: «بهترین تحویل هفته» یا «دقیقترین کار بعدی». جزئیات مشتری فقط در همان سطح دسترسی کاری باقی بماند.
از آخرین نفر تابلوی شرمندگی نسازید. اگر کسی عقب افتاده، مدیر در گفتوگوی خصوصی علت را بفهمد. شاید منطقه او سرنخ کمتری داشته، مشتریانش در مرحله فنی باشند یا چند روز مرخصی بوده باشد. رتبه بدون زمینه، قضاوت ناقص است.
داشبورد کلید اطلاعات فروش، بازاریابی و پشتیبانی را نمایش میدهد و راهکارهای کلید شامل گزارشهای اختصاصی و کنترل دسترسی است. برای مسابقه میتوانید از داده همین گزارشها یا یک تابلوی جدا استفاده کنید؛ فقط اطلاعات مشتری را وارد نمایش عمومی نکنید.
نرخ را بر پایه فرصت یکتا حساب کنید
بیشتر خطاهای مسابقه از مخرج مبهم میآیند. اگر یک فروشنده برای یک فرصت پنج کار داشته و دیگری برای پنج فرصت یک کار، شمردن تعداد کار انجامشده مقایسه منصفانهای نیست. ابتدا واحد سنجش را انتخاب کنید: فرصت فروش یکتا، مشتری یکتا یا نخستین کار سررسیدشده هر فرصت در دوره.
برای شاخص «پیگیری کامل»، فقط فرصتهایی را وارد مخرج کنید که در دوره حداقل یک کار سررسیدشده دارند. هر فرصت زمانی موفق حساب میشود که همه این کارها تا موعد اولیه خود انجام شده باشند. تمام شدن یک کار با تأخیر، امتیاز انجام بهموقع ندارد. اگر از ۲۰ فرصت یکتای واجد شرایط، کارهای ۱۶ فرصت همگی بهموقع انجام شدهاند، نرخ پیگیری کامل ۸۰ درصد است. چهار فرصت باقیمانده امتیاز این شاخص را نمیگیرند، حتی اگر بخشی از کارهایشان انجام شده باشد. نوع فرصت و حجم مسئولیت افراد را هم پیش از مقایسه در نظر بگیرید.
برای نرخ تبدیل نیز زمان مشاهده برابر لازم است. فرصتهایی را مقایسه کنید که در یک مرحله مشابه و یک دوره مشابه شروع شدهاند. معاملهای که دیروز وارد مذاکره شده نباید کنار معاملهای قرار گیرد که شصت روز فرصت تصمیم داشته است. اگر در یک گروه هیچ فرصت واجد شرایطی نبود، نرخ را صفر ننویسید؛ مخرجی برای محاسبه وجود ندارد.
معیار کیفیت را کنار سرعت بگذارید. تیمی که سریع تماس میگیرد اما حرف مشتری را اشتباه ثبت میکند، برنده واقعی نیست. یک بررسی کوچک از یادداشتها، شکایتهای ناشی از تماس تکراری و کارهای بازمانده تصویر کاملتری میدهد.
برای همکاری هم امتیاز در نظر بگیرید
رقابت فردی وقتی خطرناک میشود که فروشنده سرنخ خوب را پنهان کند، از پاسخ دادن به همکار طفره برود یا مشتری را زودتر از زمان مناسب به مرحله بعد ببرد. قانون باید همکاری را به اندازه سرعت ببیند.
بخشی از امتیاز را تیمی کنید. مثلا اگر همه فرصتهای نزدیک پایان هفته کار بعدی روشن داشتند، همه امتیاز بگیرند. برای کمک فنی، تحویل خوب یا پوشش کار همکار مرخص نیز قدردانی جدا داشته باشید. این روش اجازه میدهد نفر اول برای بالا ماندن خودش، نفر آخر را پایین نگه ندارد.
حق استراحت از رقابت را هم جدی بگیرید. هفتهای که همکار با پرونده دشوار، آموزش نیروی تازه یا مسئله شخصی درگیر است، شرکت نکردن نباید علیه او استفاده شود. بازی باید انرژی اضافه کند، نه اینکه فشار پنهان مدیریت را با رنگ و نشان زیباتر کند.
اگر دو نفر به قانون اعتراض دارند، جواب «بازی است دیگر» کافی نیست. نمونه را باز کنید و ببینید آیا فرصت برابر بوده، داده درست ثبت شده و امتیاز با نتیجه مشتری سازگار است. قانونی که قابل توضیح نیست، قابل دفاع هم نیست.
یک دوره دو هفتهای سبک اجرا کنید
با جایزه بزرگ و مسابقه سهماهه شروع نکنید. یک مسئله، یک شاخص و یک دوره دو هفتهای کافی است. روز اول قانون را با تیم بخوانید و از دو نفر بخواهید سه پرونده یکسان را امتیاز بدهند. اگر جوابشان فرق دارد، تعریف هنوز مبهم است.
در پایان هفته اول، فقط عددها را نبینید. بپرسید کدام قانون کار را سخت کرده، کجا امکان امتیازسازی وجود دارد و چه رفتاری مهم مانده اما دیده نشده است. اصلاحهای قانون را برای دوره بعد نگه دارید تا امتیازهای این دوره دو هفتهای با یک قاعده حساب شوند. اگر قانون به مشتری یا تیم آسیب میزند، مسابقه را متوقف کنید و با قانون تازه، دوره تازهای آغاز کنید.
برای مقایسه دو هفته، معیار انتخاب فرصتها و تعریف موفقیت را عوض نکنید. اگر هفته اول ۲۰ فرصت واجد شرایط و هفته دوم ۳۵ فرصت داشتهاید، فقط اختلاف تعداد امتیازها چیزی درباره بهتر شدن رفتار نمیگوید. نرخ را با همان شرط حساب کنید و کنار آن حجم کار را نیز بنویسید. اگر قانون در هفته دوم تغییر کرده، نتیجه دو دوره را یکی ندانید.
جایزه لازم نیست پول یا وسیله گران باشد. انتخاب موضوع جلسه آموزشی، یک ساعت زمان برای یادگیری، معرفی تجربه برنده به تیم یا ناهار گروهی میتواند کافی باشد. سلیقه افراد فرق دارد؛ پیش از تعیین جایزه از خود تیم بپرسید چه چیزی برایشان خوشایند است.
اگر نتیجه مسابقه روی حقوق، ارتقا یا ارزیابی رسمی اثر میگذارد، دیگر یک بازی سبک نیست. معیارها باید با منابع انسانی، مسئولیت شغلی و فرصت برابر هماهنگ شوند. برای شروع، نتیجه را فقط برای یادگیری و قدردانی استفاده کنید.
مسابقه را پیش از بیمزه شدن عوض کنید
یک شاخص ثابت پس از مدتی اثرش را از دست میدهد یا تیم راه دور زدنش را پیدا میکند. هر دوره کوتاه را با یک بازبینی تمام کنید: چه رفتاری بهتر شد، چه عارضهای ایجاد شد و آیا مشتری منفعتی دید؟ اگر جواب روشن نیست، مسابقه بعدی را روی مسئله دیگری ببرید.
همه تیمها هم به مسابقه نیاز ندارند. گاهی یک بازخورد هفتگی، قدردانی در جلسه یا هدف مشترک بدون رتبهبندی نتیجه بهتری دارد. اگر افراد با اضطراب به تابلو نگاه میکنند یا ثبتهای بیارزش زیاد شده، بازی را متوقف کنید و علت را بفهمید.
برای انتخاب ابزار، مرز را روشن نگه دارید. کلید جای ثبت مشتری، مکالمه، وضعیت، مالک، اقدام بعدی، وظیفه و فرصت فروش است و گزارشهای فروش را هم در اختیار تیم میگذارد. امتیاز، نشان، مدال، جدول رتبهبندی، اعلان برد و محاسبه خودکار مسابقه را قابلیت آماده فرض نکنید. اگر این امکانات برای شما ضروریاند، شکل دقیقشان را در دمو و دامنه راهاندازی جداگانه بررسی کنید.
راهاندازی کلید مرحلهای است و تنظیم دسترسیها، شخصیسازی بخشها و آموزش تیم را در بر میگیرد. قانون یکصفحهای مسابقه، سه پرونده برای آزمون امتیاز و نمونه صفحهای که تیم باید ببیند به جلسه ببرید. آنوقت معلوم میشود چه دادهای آماده است و کدام بخش را خود تیم باید بیرون از CRM اجرا کند.
هفته بعد فقط یک رفتار را انتخاب کنید: مثلا همه کارهای سررسیدشده هر فرصت در موعد انجام شوند. قانون را با تیم بنویسید، دو هفته امتحان کنید و اگر مشتری یا همکاری تیمی آسیب دید، مسابقه را متوقف کنید. یک مسابقه خوشفکر میتواند پیگیری منظم را به کاری تبدیل کند که تیم با رغبت انجام میدهد.
