فروشنده اول صبح فهرست شرکت‌هایی را باز می‌کند که هنوز درخواست خرید نداده‌اند. باید راهی برای رسیدن به مسئول درست پیدا کند و در چند دقیقه بفهمد آیا گفت‌وگو ارزش ادامه دارد. فروشنده دیگری با مشتریانی حرف می‌زند که خودشان قیمت خواسته‌اند یا از همکار اول تحویل گرفته شده‌اند. او باید نیاز را درست بفهمد، پیشنهاد بدهد و معامله را پیش ببرد. اگر هر دو را فقط با تعداد قرارداد بسنجید، بخش سخت کار نفر اول دیده نمی‌شود. اگر فقط تماس‌ها را بشمارید، نتیجه نفر دوم گم می‌شود.
CRM یعنی نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری؛ جایی برای نگهداری اطلاعات مشتری، گفت‌وگوها، مسئول پرونده و اقدام بعدی. KPI یعنی «شاخص کلیدی عملکرد». KPI یک عدد یا مجموعه کوچکی از عددهاست که نشان می‌دهد یک نقش به نتیجه مورد انتظارش نزدیک شده یا نه. هر عددی که در گزارش می‌بینید KPI نیست.
اول سرد و گرم را یک‌بار روشن کنید
فروش سرد یعنی تماس با فرد یا کسب‌وکاری که هنوز علاقه فعلی خود را به خرید اعلام نکرده است. ممکن است نام برند را بشناسد، اما درخواست مشخصی نداده باشد. فروش گرم از جایی شروع می‌شود که مخاطب خودش درخواست می‌فرستد، با معرفی فرد دیگری می‌آید یا پس از گفت‌وگوی اولیه برای ادامه بررسی پذیرفته می‌شود. گرم بودن به معنی خرید قطعی نیست.
این مرز را با سلیقه کارشناس جابه‌جا نکنید. یک قانون کوتاه بنویسید: منبع ورود چه بوده، چه اطلاعاتی باید روشن باشد و چه کسی تحویل را می‌پذیرد. «سرنخ» همان فرد یا سازمانی است که احتمال دارد مشتری شود. وقتی تیم با معیارهای توافق‌شده مطمئن شد نیاز واقعی است و ادامه گفت‌وگو ارزش دارد، می‌توانید آن را «فرصت فروش» بنامید. قیف فروش هم مسیر همین فرصت از گفت‌وگوی اولیه تا برد یا باخت است.
فرض کنید مخاطب می‌گوید: «فعلا فقط یک قیمت بفرستید.» این جمله به تنهایی فرصت واجد شرایط نمی‌سازد. فروشنده سرد باید بداند مشتری چه مسئله‌ای دارد، چه محصولی می‌خواهد و گام بعدی چیست. در یک چاپخانه، نام محصول بدون تیراژ، ابعاد، گرماژ یا موعد تحویل برای برآورد جدی کافی نیست. معیار تحویل را متناسب با کار خودتان بنویسید.
شاخص خوب از مقصد کار شروع می‌شود
هدف فروش سرد رسیدن به گفت‌وگوی موثر و ساختن فرصتی است که تیم بعدی آن را بپذیرد. هدف فروش گرم پیش بردن همان فرصت تا تصمیم روشن است. پس معیارهای این دو نقش باید فرق داشته باشند. راهنمای طراحی شاخص عملکرد هم تاکید می‌کند که معیار باید از هدف کار شروع شود، معنای روشنی داشته باشد و در کنار گروه مشتری و روند زمانی خوانده شود.
برای هر نقش سه نوع عدد کنار هم بگذارید. فعالیت نشان می‌دهد چه کاری انجام شده است. پیشرفت می‌گوید چند پرونده از یک مرز واقعی گذشته‌اند. نتیجه هم روشن می‌کند کار به کجا رسیده است. کیفیت تحویل را نیز بسنجید تا بالا بردن حجم به تحویل پرونده ضعیف یا بستن عجولانه فرصت‌ها منجر نشود.
تعداد تماس، خودش نتیجه نیست.
اگر پاداش فقط به تعداد تماس وصل شود، تماس‌های تکراری و کوتاه عدد را باد می‌کنند. اگر فقط قرارداد نهایی معیار باشد، فروشنده سرد بابت تصمیم‌هایی سنجیده می‌شود که پس از تحویل و بیرون از اختیار او گرفته شده‌اند. معیار خوب رفتار درست را تشویق می‌کند و راه بازی با عدد را می‌بندد.
برای فروش سرد، تماس را تا تحویل فرصت دنبال کنید
اول، مخاطب یکتا را بشمارید. در این گزارش، هر شرکت را یک مخاطب حساب می‌کنیم، حتی اگر با چند نفر از آن شرکت یا چند بار با یک نفر صحبت شده باشد. تعداد تلاش‌ها برای برنامه‌ریزی ظرفیت مفید است، اما برای نرخ دسترسی، مخاطب‌های یکتای پیگیری‌شده را مخرج بگذارید. این انتخاب جلوی آن را می‌گیرد که تماس پنجم با یک شماره مثل پنج مشتری تازه دیده شود.
نرخ گفت‌وگوی موثر = مخاطب‌های یکتا با گفت‌وگوی موثر ÷ مخاطب‌های یکتای پیگیری‌شده × ۱۰۰
پیش از اندازه‌گیری، «گفت‌وگوی موثر» را تعریف کنید. مثلا مکالمه باید با فرد مرتبط انجام شده باشد، نتیجه روشن داشته باشد و یک اقدام بعدی یا دلیل توقف برایش ثبت شود. تماس بی‌پاسخ و گفت‌وگوی چندثانیه‌ای با شماره اشتباه در صورت کسر جایی ندارد. می‌توانید تعداد این تماس‌ها را برای عیب‌یابی فهرست نگه دارید.
بعد ببینید از شرکت‌هایی که با آنها گفت‌وگوی موثر داشته‌اید، چند شرکت به فرصت فروش رسیده‌اند:
نرخ تبدیل به فرصت = شرکت‌های یکتای تبدیل‌شده به فرصت ÷ شرکت‌های یکتا با گفت‌وگوی موثر × ۱۰۰
در این نرخ، هر شرکت فقط یک بار شمرده می‌شود، حتی اگر دو فرصت فروش داشته باشد.
در گام بعد، کیفیت تحویل را بسنجید. این بار خود فرصت‌های فروش را می‌شمارید. تیم گرم هر فرصت را با دلیل مشخص می‌پذیرد یا برمی‌گرداند. نرخ پذیرش جلوی مسابقه برای ساختن فرصت‌های ظاهری را می‌گیرد:
نرخ پذیرش تحویل = فرصت‌های پذیرفته‌شده ÷ همه فرصت‌های تحویل‌شده × ۱۰۰
دلیل برگشت را هم بخوانید. شاید فروشنده سرد نیاز را درست پرسیده ولی معیار بودجه بیش از حد سخت بوده است. شاید تیم گرم پرونده را دیر دیده و مشتری منصرف شده است. یک نرخ به تنهایی مقصر را نشان نمی‌دهد. هر هفته چند پرونده پذیرفته و برگشتی را باز کنید و گفت‌وگوی ثبت‌شده را بخوانید.
فروش گرم از پاسخ تا قرارداد سنجیده می‌شود
برای سرنخ گرم، اولین پاسخ مهم است. نقطه شروع را تاریخ دریافت درخواست یا پذیرش تحویل بگذارید. نقطه پایان باید اولین پاسخ انسانی و مفید باشد، نه پیام خودکار «درخواست شما ثبت شد». اگر ساعات تعطیل را حذف می‌کنید، تقویم کاری را پیش از دیدن نتیجه تعیین کنید. میانگین و میانه زمان پاسخ را کنار هم ببینید. راهنمای میانگین و میانه NIST توضیح می‌دهد که مقدارهای بسیار دور، میانگین را بیشتر از میانه منحرف می‌کنند.
بعد نرخ برد را برای یک گروه ثابت حساب کنید:
نرخ برد = معامله‌های برده ÷ (معامله‌های برده + معامله‌های باخته) × ۱۰۰
فرصت‌های باز در این مخرج نیستند، اما باید تعدادشان کنار نرخ نوشته شود. اگر یک فروشنده پرونده‌های سخت را باز نگه دارد و دیگری آنها را با دلیل ببندد، نرخ خام این دو منصفانه نیست. برای مقایسه نهایی صبر کنید تا تکلیف گروه روشن شود یا یک مهلت ثابت برای همه گروه‌ها بگذارید.
مبلغ میانگین قرارداد فقط از معامله‌های برده همان گروه به دست می‌آید: مجموع مبلغ بردها تقسیم بر تعداد بردها. طول چرخه را از تاریخ پذیرش فرصت تا تاریخ برد بسنجید. این دو عدد را کنار نرخ برد بخوانید. نرخ برد بالاتر با تخفیف سنگین شاید درآمد یا سود بهتری نساخته باشد. چرخه کوتاه‌تر را همراه با نرخ برد و مبلغ قراردادها بسنجید تا سرعت بیشتر، کاهش نتیجه فروش را پنهان نکند.
پوشش اقدام بعدی یک شاخص ساده و قدرتمند برای هر دو تیم است:
پوشش اقدام بعدی = پرونده‌های فعال با مسئول و موعد روشن ÷ همه پرونده‌های فعال × ۱۰۰
عبارت «بعدا پیگیری شود» موعد ندارد. «دوشنبه برای تایید گرماژ با مدیر خرید تماس بگیر» اقدام قابل سنجش است. همین وضوح باعث می‌شود پیگیری‌ها به حافظه افراد وابسته نباشند و جلسه صبح سریع‌تر به اصل کار برسد.
مثال عددی با دو مخرج متفاوت
فرض کنید تیم سرد در چهار هفته ۱۲۰ مخاطب یکتا را پیگیری کرده است. با ۳۶ شرکت گفت‌وگوی موثر داشته، برای ۱۵ شرکت جداگانه هرکدام یک فرصت تحویل داده و تیم گرم ۱۲ فرصت را پذیرفته است. نرخ گفت‌وگوی موثر ۳۶ ÷ ۱۲۰ یا ۳۰ درصد است. نرخ تبدیل این شرکت‌ها به فرصت ۱۵ ÷ ۳۶ یا حدود ۴۱٫۷ درصد می‌شود. نرخ پذیرش تحویل نیز ۱۲ ÷ ۱۵ یا ۸۰ درصد است.
هرکدام از این درصدها به پرسش دیگری جواب می‌دهد. ۳۰ درصد درباره دسترسی به مخاطب است. ۴۱٫۷ درصد سهم شرکت‌های دارای گفت‌وگوی موثر است که به فرصت فروش تبدیل شده‌اند. ۸۰ درصد کیفیت تحویل را می‌سنجد. جمع کردن آنها یا انتخاب بزرگ‌ترین عدد معنایی ندارد. تغییر هر نرخ را با مخرج خودش دنبال کنید. اگر مخرج صفر است، نرخی برای محاسبه ندارید؛ در گزارش بنویسید «داده کافی نیست»، نه صفر درصد.
در ادامه همان مثال، یک گروه جداگانه ۴۰تایی از سرنخ‌های گرم را تا پایان مهلت ۶۰روزه دنبال می‌کنیم. ۱۰ معامله برده، ۲۲ معامله باخته و ۸ فرصت هنوز باز است. نرخ برد میان پرونده‌های تعیین‌تکلیف‌شده ۱۰ ÷ (۱۰ + ۲۲) یا ۳۱٫۲۵ درصد است. نرخ «برد تا روز ۶۰» مخرج دیگری دارد: ۱۰ ÷ ۴۰ یا ۲۵ درصد. هر دو درست‌اند، چون نام و مخرجشان روشن است. با عوض شدن مخرج، معنای عدد عوض می‌شود و مقایسه یکی با دیگری اشتباه است.
بازه‌ها را پیش از دیدن نتیجه قفل کنید
یک «گروه هم‌دوره» مجموعه پرونده‌هایی است که در یک بازه مشخص وارد مرحله یکسان شده‌اند. برای تیم سرد می‌توانید حساب‌هایی را که در ماه وارد فهرست پیگیری شده‌اند دنبال کنید. برای تیم گرم، فرصت‌هایی را بردارید که در همان ماه پذیرفته شده‌اند. نتیجه هر گروه را پس از مهلتی یکسان ببینید. فروش‌های بسته‌شده این ماه را بر سرنخ‌های واردشده همین ماه تقسیم نکنید؛ ممکن است قراردادها از ماه‌های قبل آمده باشند.
منبع، منطقه، نوع محصول و اندازه مشتری را نیز مخلوط نکنید. فروشنده‌ای که مشتریان با معرفی دیگران سراغش می‌آیند با فروشنده‌ای که بازار تازه‌ای را باز می‌کند قابل مقایسه مستقیم نیست. کنار هر درصد، صورت و مخرج و تعداد پرونده‌ها را بنویسید. نرخی که تنها بر چند پرونده بنا شده به اندازه نرخی با ده‌ها پرونده قابل اتکا نیست.
برای محاسبه دستی شاخص‌های سرد، هر ردیف را یک شرکت بگیرید. برای نرخ پذیرش و شاخص‌های گرم، هر ردیف یک فرصت فروش باشد. در هر دو جدول، منبع، مسئول، تاریخ ورود، وضعیت، موعد بعدی و نتیجه را نگه دارید. تابع COUNTIFS در گوگل شیت ردیف‌هایی را می‌شمارد که چند شرط هم‌زمان دارند؛ مثلا مسئول مشخص، منبع سرد و وضعیت پذیرفته‌شده.
داده‌های کلید کجای کار می‌آیند؟
در مشتری و پیگیری کلید، مشتری، مکالمه، وظیفه و فرصت فروش کنار هم ثبت و پیگیری می‌شوند. صفحه اصلی کلید ثبت منبع، مالک، وضعیت و اقدام بعدی سرنخ را توضیح می‌دهد. برای فرصت فروش نیز مرحله معامله، مبلغ، احتمال موفقیت و اقدام بعدی ثبت می‌شود. احتمال موفقیت یک پرونده، برآورد همان معامله است و نباید جای نرخ برد تاریخی تیم قرار بگیرد. وظیفه، تماس، جلسه و یادآور هم برای منظم کردن اقدام‌های بعدی در دسترس‌اند.
برچسب سرد و گرم، فرمول KPIها و مخرج هر نرخ را تیم شما تعریف می‌کند. اتصال تلفنی، ضبط تماس، زمان‌سنج پاسخ یا داشبورد مخصوص این شاخص‌ها را تا وقتی در نسخه موردنظرتان ندیده‌اید، مبنای کار نگذارید. اگر به گزارش یا اتوماسیون خاصی نیاز دارید، آن را در درخواست دمو با سناریوی خودتان امتحان کنید.
جلسه ارزیابی را به اتاق یادگیری تبدیل کنید
گزارش را در یک صفحه جمع کنید. برای هر KPI نام، فرمول، بازه، منبع داده، مسئول ثبت و تعداد پرونده‌هایی را بنویسید که عدد از آنها ساخته شده است. بعد چند پرونده را کنار نتیجه تیم باز کنید. عدد نشان می‌دهد کجا باید دقیق‌تر نگاه کنید. مکالمه و دلیل باخت می‌گویند چرا. این ترکیب جلسه را از مچ‌گیری بیرون می‌آورد و به تمرین فروش تبدیل می‌کند.
اگر نرخ گفت‌وگوی موثر افت کرده، فوری کارشناس را سرزنش نکنید. چند شماره را بررسی کنید. شاید فهرست قدیمی است یا زمان تماس مناسب نیست. اگر نرخ پذیرش تحویل پایین آمده، تیم سرد و گرم باید روی تعریف فرصت توافق کنند. اگر زمان پاسخ بالا رفته، ببینید مسئول رسیدگی به صف چه کسی است و برنامه حضور تیم چگونه چیده شده است. برای هر افت، یک علت احتمالی و یک اقدام کوچک بنویسید.
کسب‌وکار کوچک شاید دو تیم جدا نداشته باشد. یک نفر صبح تماس سرد می‌گیرد و عصر درخواست‌های ورودی را جواب می‌دهد. در این حالت نیز داده را بر اساس نوع جریان جدا کنید. عملکرد سرد همان فرد را با سرد ماه قبل بسنجید و عملکرد گرمش را با گرم همان بازه. مخلوط کردن دو مسیر، حتی برای یک نفر، تصویر را تار می‌کند.
در پایان جلسه فقط یک تغییر را انتخاب کنید. بنویسید چه کسی آن را اجرا می‌کند و چه روزی نتیجه را می‌بینید. دوره بعد همان تعریف و همان مخرج را نگه دارید تا اثر تغییر دیده شود. اگر تعریف KPI عوض شد، عددهای قدیمی را با تعریف تازه دوباره حساب کنید یا تاریخ تغییر را روی گزارش علامت بزنید.
