یک سازنده تجهیزات صنعتی را تصور کنید که هم تیم فروش مستقیم دارد و هم با چند همکار استانی کار می‌کند. نماینده شیراز نام یک کارخانه را می‌فرستد. همان روز کارشناس دفتر مرکزی هم با مدیر خرید آن کارخانه تماس می‌گیرد. یک هفته بعد، هر دو طرف می‌گویند مشتری متعلق به آنهاست. مشتری هم با تعجب می‌پرسد: «بالاخره پیشنهاد رسمی را از چه کسی بگیرم؟»
این موقعیت برای بسیاری از شبکه‌های فروش آشناست. اگر قاعده معرفی مشتری، مسئول پیگیری و موعد پاسخ روشن نباشد، یک فرصت خوب خیلی زود به اختلاف داخلی تبدیل می‌شود. CRM یا نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری، اطلاعات فروش را یکجا نگه می‌دارد. برای کار با شرکای تجاری، قواعد همکاری را آن‌قدر روشن بنویسید که برای پیدا کردن آخرین قول سراغ حافظه افراد نروید.
یک شبکه منظم از همکاران می‌تواند بازارهایی را باز کند که تیم داخلی به‌تنهایی به آنها نمی‌رسد. قدرت شبکه وقتی معلوم می‌شود که شریک بداند چه چیزی را معرفی کند، تیم داخلی بداند چه کسی پاسخ بدهد و مشتری فقط یک صدای هماهنگ بشنود.
اول نوع همکاری را نام‌گذاری کنید
«شریک تجاری» می‌تواند چند کار کاملا متفاوت انجام دهد. معرف فقط مشتری احتمالی را به شما می‌رساند. نماینده فروش مذاکره را جلو می‌برد. توزیع‌کننده کالا را می‌خرد و دوباره می‌فروشد. همکار فنی نصب، آموزش یا خدمات پس از فروش را انجام می‌دهد. اگر همه را با یک عنوان صدا کنید، انتظارها خیلی زود به هم می‌ریزد. برای هر نوع همکاری، یک برگه یک‌صفحه‌ای بنویسید. در آن مشخص کنید شریک چه کاری را شروع می‌کند، تیم شما چه کاری را تحویل می‌گیرد و کدام تصمیم نیاز به هماهنگی دارد. مثلا معرف دستگاه بسته‌بندی فقط نام شرکت، فرد تماس و نیاز اولیه را می‌فرستد. کارشناس داخلی نیاز فنی را تایید می‌کند. قیمت نهایی را مدیر فروش اعلام می‌کند. شریک حق ندارد زمان تحویل یا تخفیفی را که تایید نشده به مشتری قول بدهد.
این برگه جای قرارداد حقوقی را نمی‌گیرد. قرارداد باید محصول یا خدمت، قلمرو، مشتری هدف، مسئولیت فروش، پرداخت، سهم همکاری، خدمات پس از فروش و پایان رابطه را روشن کند. فهرست قرارداد نمونه توزیع ICC نیز قلمرو و محصول، فروش مستقیم، هدف فروش، تخفیف، خدمات پس از فروش و تغییر مدیریت توزیع‌کننده را جدا می‌کند. این منبع برای توزیع بین‌المللی است، اما سرفصل‌هایش برای جلسه قرارداد مفیدند. متن نهایی را با مشاور حقوقی و متناسب با قانون تنظیم کنید.
معرفی مشتری را به یک روال کوتاه تبدیل کنید
هر معرفی باید حداقل پاسخ پنج پرسش را داشته باشد: نام مشتری چیست؟ فرد تماس کیست؟ چه نیازی مطرح شده؟ شریک چه زمانی با او حرف زده؟ اقدام بعدی پیشنهادی چیست؟ عکس کارت ویزیت یا پیام «این مشتری را دریابید» برای شروع یک همکاری حرفه‌ای کافی نیست.
در نرم افزار CRM کلید می‌توان منبع، مسئول پرونده، وضعیت، مکالمات و اقدام بعدی هر سرنخ یا مشتری را ثبت کرد. در فرصت فروش نیز مرحله معامله، مبلغ، احتمال موفقیت و اقدام بعدی روشن می‌ماند. وظیفه، تماس، جلسه و یادآور برای نظم دادن به پیگیری در دسترس است. هنگام ثبت سرنخ، در منبع روشن کنید که کدام شریک آن را معرفی کرده است. سپس یک همکار داخلی را مسئول پرونده بگذارید و نخستین اقدام را با تاریخ بنویسید. اگر قرار است نماینده تماس بگیرد، باز هم یک نفر داخل شرکت باید بداند پرونده کجاست و قدم بعدی چیست. «دست هر دو تیم» یعنی در عمل دست هیچ‌کس نیست.
یک زمان پاسخ داخلی تعیین کنید. مثلا تصمیم بگیرید هر معرفی کامل تا پایان روز کاری بعد بررسی شود. اگر اطلاعات ناقص است، همان روز سه مورد کمبود را برای شریک بفرستید. سکوت طولانی به شریک می‌گوید معرفی او برای شما مهم نیست. پاسخ روشن حتی وقتی منفی است، اعتماد می‌سازد.
تعارض کانال را پیش از تماس دوم حل کنید
تعارض کانال یعنی دو مسیر فروش روی یک مشتری یا معامله واحد ادعا دارند. ممکن است مشتری قبلا با دفتر مرکزی مذاکره کرده باشد و شریک دوباره او را معرفی کند. ممکن است دو نماینده از دو شهر با دو شعبه یک هلدینگ حرف زده باشند. گاهی هم مشتری پس از دیدن تبلیغ مستقیم سراغ شما می‌آید، در حالی که شریک ماه‌ها برای آموزش او وقت گذاشته است.
این اختلاف باید پیش از تماس دوم حل شود. قاعده داوری را قبل از دعوا بنویسید. تعریف «معرفی کامل»، مدت اعتبار معرفی، وضعیت مشتری قدیمی، شعبه‌های یک مجموعه و فروش مستقیم باید معلوم باشد. یک نام بدون شماره تماس شاید رزرو مشتری محسوب نشود. از طرف دیگر، تماس قدیمی بدون اقدام تازه هم نباید تا ابد مشتری را قفل کند. قاعده داوری را تیم شما تعیین می‌کند. CRM شواهد ثبت‌شده را کنار هم نگه می‌دارد.
نماینده ممکن است بگوید: «من سه‌شنبه مدیر کارخانه را معرفی کردم.» کارشناس داخلی هم جواب بدهد: «این شرکت از ماه قبل پرونده دارد.» همین دو جمله برای داوری کافی نیست. به‌جای قضاوت درباره اینکه چه کسی بیشتر زحمت کشیده، تاریخ معرفی، کیفیت اطلاعات و آخرین اقدام ثبت‌شده را بخوانید. تصمیم را همان روز بنویسید و دلیلش را برای هر دو طرف بفرستید. داوری سریع و قابل توضیح، جلوی دلخوری طولانی در شبکه فروش را می‌گیرد.
فروش مشترک را با یک اقدام بعدی جلو ببرید
در فروش دستگاه صنعتی، شریک ممکن است ارتباط محلی را داشته باشد و کارشناس شما دانش فنی را. جلسه اول با نماینده برگزار می‌شود. بازدید خط تولید را مهندس انجام می‌دهد. پیشنهاد مالی را مدیر فروش تایید می‌کند. اگر این تحویل‌ها ثبت نشوند، مشتری همان پرسش را برای سه نفر تکرار می‌کند و هر نفر وعده متفاوتی می‌دهد.
بعد از هر مکالمه یک اقدام بعدی اصلی بنویسید: چه کسی، چه کاری را تا چه تاریخی انجام می‌دهد؟ مثلا «لیلا تا دوشنبه مشخصات برق سه‌فاز را از مشتری می‌گیرد» روشن است. «پیگیری فنی انجام شود» روشن نیست. وقتی کار به مرحله پیشنهاد رسید، مبلغ و مرحله فرصت فروش را ثبت کنید. احتمال موفقیت را خود تیم پس از هر خبر تازه تنظیم کند.
اگر خلاصه جلسه مشترک را ننویسید، دردسر شروع می‌شود. سه نکته را همان روز ثبت کنید: خواسته مشتری، قولی که داده شد و مانع تصمیم. اگر نماینده گفت نصب در پنج روز انجام می‌شود ولی واحد اجرا چنین ظرفیتی ندارد، اختلاف را پیش از ارسال پیشنهاد حل کنید. هماهنگی خوب فقط برای ظاهر نیست. هزینه اصلاح وعده‌های اشتباه را هم کم می‌کند.
پورسانت را از حافظه جدا کنید
پورسانت جای حدس نیست. پیش از نخستین معرفی، قرارداد باید مبنا را روشن کند: سهم از مبلغ قرارداد است یا مبلغ وصول‌شده؟ مالیات و حمل از پایه کم می‌شوند؟ تخفیف چگونه تقسیم می‌شود؟ تسویه شریک چه زمانی است؟ لغو قرارداد چه اثری دارد؟ پاسخ‌ها را پیش از فروش بنویسید.
در CRM مبلغ و مرحله فرصت فروش را ثبت کنید و مکالمات مهم را کنار پرونده نگه دارید. محاسبه پورسانت را واحد مالی بر اساس قرارداد و اسناد وصول انجام دهد. برای تسویه، یک برگه روشن داشته باشید: نام معامله، مبلغ مبنا، نرخ توافقی، کسورات تاییدشده، مبلغ قابل پرداخت و تاریخ پرداخت. عدد نهایی را همراه با همین اجزا برای شریک بفرستید تا اختلاف راحت‌تر بررسی شود.
اگر سهم شریک طبق قرارداد ۵ درصد مبلغ وصول‌شده باشد و ۴۰۰ میلیون تومان وصول شده باشد، پورسانت ۲۰ میلیون تومان است. اگر مبلغ فاکتور ۴۰۰ میلیون اما مبلغ وصول‌شده ۲۵۰ میلیون تومان باشد، پورسانت بر همان مبنا ۱۲٫۵ میلیون تومان می‌شود.
شریک را فقط با مبلغ فروش نسنجید
فروش نهایی مهم است، اما به تنهایی کیفیت همکاری را نشان نمی‌دهد. یک شریک ممکن است ده‌ها نام خام بفرستد و وقت فروشندگان را بگیرد. شریک دیگری فقط پنج معرفی کامل داشته باشد و سه مورد را تا جلسه فنی جلو ببرد. برای مقایسه منصفانه، مسیر را مرحله به مرحله ببینید: معرفی کامل، پذیرش سرنخ، تبدیل به فرصت، ارسال پیشنهاد، فروش نهایی و کیفیت تحویل.
مثلا یک شریک در یک فصل ۲۰ سرنخ معرفی کرده است. ۱۲ سرنخ پس از بررسی اولیه پذیرفته می‌شوند. ۶ مورد به فرصت فروش می‌رسند و ۳ قرارداد بسته می‌شود. نرخ تبدیل معرفی به فرصت ۶ تقسیم بر ۲۰، یعنی ۳۰ درصد است. نرخ تبدیل فرصت به قرارداد تا پایان فصل ۳ تقسیم بر ۶، یعنی ۵۰ درصد است. سه فرصت دیگر ممکن است هنوز باز باشند. شریک دیگری شاید فقط ۸ معرفی داشته باشد، اما ۵ معرفی را به فرصت جدی برساند. حالا گفت‌وگو درباره کیفیت معرفی معنا پیدا می‌کند.
در راهکارهای کلید، اطلاعات فروش، بازاریابی و پشتیبانی در داشبورد نمایش داده می‌شوند و مدیر می‌تواند گزارش اختصاصی دریافت کند و سطح دسترسی را تعیین کند. در زمان استقرار، گزارش مورد نیاز شبکه را مشخص کنید تا معلوم شود چه داده‌هایی باید از روز اول ثبت شوند. گزارش وقتی به درد می‌خورد که یک تصمیم را روشن کند: آموزش محصول لازم است، پاسخ داخلی کند است یا نوع مشتری معرفی‌شده با بازار هدف شما جور نیست؟ رتبه‌بندی نمایشی نسازید. با یک عدد بی‌توضیح، ممکن است درباره شریک خوب قضاوت اشتباه کنید. نماینده یک منطقه تازه شاید فروش کمتری داشته باشد اما مشتریان مناسب‌تری معرفی کند. کنار هر عدد، شرایط منطقه، موجودی کالا، تغییر قیمت و ظرفیت نصب را در جلسه بررسی کنید. هدف جلسه پیدا کردن اقدام بعدی است، نه چسباندن برچسب «ضعیف» و «عالی».
مشتری را میان شرکت و شریک پاس ندهید
مشتری نباید پاس‌کاری شود. اگر شریک نصب یا خدمات پس از فروش را انجام می‌دهد، مرز مسئولیت را پیش از فروش بنویسید. چه کسی درخواست را دریافت می‌کند؟ چه کسی عیب اولیه را بررسی می‌کند؟ قطعه را چه کسی تامین می‌کند؟ چه زمانی موضوع به شرکت اصلی برمی‌گردد؟ مشتری نباید بعد از خرابی دستگاه بشنود: «فروش با ما بود، پشتیبانی با آنهاست.» چنین پاسخی اعتماد مشتری را به هر دو طرف خراب می‌کند.
در خدمات کلید، درخواست‌ها، تیکت‌ها، خدمات پس از فروش و پیگیری مشتری کنار اطلاعات فروش مدیریت می‌شوند. تیم شما درخواست را ثبت می‌کند. مکالمه و پیگیری بعدی نیز کنار پرونده مشتری می‌ماند. اگر اجرای کار با شریک است، مسئول داخلی پرونده باید تا بسته شدن درخواست از نتیجه خبر داشته باشد. مسیر ارجاع را خودتان بنویسید و به هر دو تیم آموزش دهید. پس از حل مشکل، یک سؤال مشخص از مشتری بپرسید: «آیا دستگاه طبق انتظار کار می‌کند و توضیح همکار فنی کافی بود؟» پاسخ کلی «همه‌چیز خوب بود» اطلاعات کمی می‌دهد. اگر ایراد از آموزش نصب، موجودی قطعه یا لحن پاسخ‌گویی بود، همان مورد را به جلسه بعدی شریک ببرید. فروش مشترک زمانی قدرتمند می‌شود که مشتری در روز سخت هم شبکه شما را یک تیم ببیند.
پیش از خرید، پنج نیاز را روشن کنید
اگر شبکه شما به درگاه جدا برای هر شریک، تشخیص خودکار مشتری تکراری، رزرو قلمرو، امتیازدهی یا محاسبه خودکار پورسانت نیاز دارد، همین پنج مورد را در جلسه دمو روشن کنید. برای کار روزانه، روی ثبت منبع و مسئول، وضعیت و مکالمه، فرصت فروش و اقدام بعدی در کلید حساب کنید. داوری تعارض و محاسبه سهم در این روش با تیم شماست. تنظیم دسترسی‌ها و شخصی‌سازی بخش‌ها نیز در راه‌اندازی کلید و متناسب با فرایند تیم بررسی می‌شود.
جلسه ماهانه را با سه پرونده جلو ببرید
استاندارد ISO 44001 برای روابط مشارکتی شناسایی، توسعه و اداره روابط همکاری را یک کار منظم می‌بیند که برای سازمان‌های کوچک تا بزرگ قابل استفاده است. برای شما لازم نیست جلسه ماهانه به مراسمی سنگین تبدیل شود. سه پرونده را باز کنید: یک فروش موفق، یک فرصت متوقف‌شده و یک درخواست خدماتی. از شریک بپرسید چه چیزی کار را جلو برد و کجا تیم شما مانع شد.
جلسه را با سه تصمیم ببندید. یک تغییر برای کیفیت معرفی، یک اقدام برای فروش باز و یک اصلاح برای تحویل یا پشتیبانی انتخاب کنید. برای هر تصمیم مسئول و تاریخ بگذارید. ماه بعد، اول سراغ همین سه مورد بروید. اگر تصمیم قبلی اجرا نشده، ده نمودار تازه چیزی را نجات نمی‌دهد. در پایان جلسه، تاریخ تماس بعدی را در پرونده بگذارید و خلاصه گفت‌وگو را همان روز ثبت کنید. شریک خوب نباید برای پاسخ گرفتن دنبال شما بدود. وقتی هر دو طرف درباره وضعیت مشتری یک حرف می‌زنند و قدم بعدی را می‌دانند، شبکه همکاران واقعا به بازوی فروش تبدیل می‌شود.
