مدیر یک شرکت پخش تجهیزات ساختمانی تصمیم گرفته نرم افزار CRM بخرد؛ ابزاری برای مدیریت ارتباط با مشتری. هفت فروشنده با تلفن و پیامرسان کار میکنند، یک نفر سفارشها را در فایل مشترک مینویسد و مسئول خدمات پس از فروش هم دفتر جداگانه خودش را دارد. در جلسه خرید، هرکس چیزی میخواهد: مدیر گزارش، فروشنده ثبت سریع، پشتیبانی سابقه مشتری و حسابداری اتصال به نرم افزار مالی.
همان روز مشتری تماس میگیرد و میگوید: «دیروز برای ۲۰ عدد شیر آب قیمت گرفتم؛ چرا همکارتان دوباره از اول سؤال میپرسد؟» این جمله ارزش بیشتری از یک فهرست صدتایی قابلیت دارد. مسئله واقعی شرکت روشن است: مسئول هر درخواست معلوم نیست، مکالمه قبلی پیدا نمیشود و اقدام بعدی میان چند ابزار گم میشود. انتخاب کلید باید از همین نقطه شروع شود، نه از تماشای منوهای بیشتر.
خرید از یک مشکل واقعی شروع میشود
پیش از دیدن محصول، سه مشکل پرهزینه را بنویسید.
هر مشکل باید قابل مشاهده باشد. «فروش ما ضعیف است» چیزی برای آزمون نمیدهد. «از ۴۰ درخواست هفته قبل، ۹ مورد مسئول نداشت»، «پنج مشتری دوباره همان اطلاعات را گفتند» یا «مدیر نمیداند کدام پیشنهاد منتظر پیگیری است» مشخصترند. عدد فقط وقتی مفید است که تعریفش ثابت باشد. اگر درخواستهای تکراری یک مشتری را یک بار در هفته اول و سه بار در هفته دوم بشمارید، مقایسه بیمعنی میشود. برای هر مشکل بگویید چه چیزی شمرده شده، بازه زمانی چیست و چه کسی داده را بررسی کرده است.
راهنمای راهبرد خرید فناوری دولت بریتانیا نیز انتخاب محصول را به نیاز کاربر، مسئلهای که باید حل شود، هزینه کامل و توان داخلی سازمان وصل میکند. برای یک مغازه یا شرکت کوچک، ترجمه سادهاش این است: ابتدا کار گیرکرده را پیدا کنید، بعد نشان دهید نرم افزار چگونه همان کار را بهتر میکند.
سه پرونده را تا آخر مسیر دنبال کنید
به جای نوشتن دهها خواسته کلی، سه پرونده واقعی از کسبوکار بردارید. یکی فروش سریع و ساده باشد، یکی معاملهای که چند تماس و پیشنهاد قیمت داشته و سومی مشتریای که پس از خرید درخواست خدمات داده است. اطلاعات حساس را حذف کنید، اما ترتیب اتفاقها را نگه دارید. پرونده اول نشان میدهد ثبت سرنخ و تماس اول چقدر ساده است. پرونده دوم مسئول، وضعیت، مکالمات، مبلغ و قدم بعدی را آزمایش میکند. پرونده سوم روشن میکند فروش و پشتیبانی چگونه سابقه مشترک مشتری را میبینند. اگر محصول در همین سه مسیر روزمره خوب کار نکند، ده قابلیت جذاب دیگر نجاتش نمیدهند.
برای شرکت تجهیزات ساختمانی، پرونده دوم میتواند همان مشتری ۲۰ عدد شیر آب باشد. او ابتدا مدل اقتصادی خواسته، بعد رنگ را عوض کرده و حالا منتظر پیشنهاد اصلاحشده است. فروشنده باید بفهمد آخرین قول چه بوده، کدام مبلغ معتبر است و تماس بعدی چه زمانی انجام میشود.
کسی که کار میکند باید محصول را لمس کند
خرید را فقط مدیر و مسئول فناوری انجام ندهند. یک فروشنده منظم، یک فروشنده بدبین و یک نفر از پشتیبانی را وارد دمو کنید. فروشنده منظم ریزهکاریهای ثبت را میبیند. فروشنده بدبین زودتر اصطکاکهای روزانه را پیدا میکند. پشتیبانی هم میفهمد آیا سابقهای که پس از فروش نیاز دارد در دسترسش هست یا نه.
از آنها نپرسید «محیط را دوست داشتید؟» سؤال دقیقتر این است: توانستید بدون کمک ارائهدهنده یک مشتری را پیدا کنید، مکالمه را ثبت کنید و قدم بعدی بگذارید؟ کدام بخش نیاز به آموزش داشت؟ کجا مجبور شدید اطلاعات را دوباره بنویسید؟ پاسخ این سؤالها از رنگ داشبورد مهمتر است. CRM باید وارد ریتم کار تیم شود. اگر فروشنده برای ثبت یک تماس کوتاه مجبور باشد بعدا پشت میز برگردد و چند صفحه را پر کند، احتمال ثبت ناقص بالا میرود. اگر مدیر برای دیدن یک فرصت نیاز به توضیح شفاهی همان فروشنده داشته باشد، پرونده هنوز کار خودش را انجام نمیدهد.
دمو را با درخواست خودتان جلو ببرید
ارائهدهنده معمولا بهترین و تمیزترین مسیر محصول را نشان میدهد. بعد از معرفی کوتاه، پرونده خودتان را روی میز بگذارید. مشتری تازهای بسازید، منبع و مسئول را مشخص کنید، یک مکالمه ثبت کنید و برایش اقدام بعدی بگذارید. سپس همان مشتری را به فرصت فروش تبدیل کنید و مرحله، مبلغ، احتمال موفقیت و قدم بعد را ببینید. در نرم افزار CRM کلید، منبع، مسئول، وضعیت، مکالمات و اقدام بعدی هر سرنخ یا مشتری در یک پرونده قرار میگیرند. فرصت فروش نیز مرحله معامله، مبلغ، احتمال موفقیت و اقدام بعدی دارد. وظیفه، تماس، جلسه و یادآور هم برای نظم دادن به پیگیریها در دسترساند. اینها هسته سناریوی دمو هستند، نه چند قابلیت فرعی در انتهای جلسه.
حالا مسیر را کمی سخت کنید. فروشنده غایب است و همکارش باید بفهمد آخرین قول چه بوده. مشتری مبلغ پیشنهاد را تغییر داده است. موعد تماس گذشته و مدیر میخواهد بداند چه باید بشود. پشتیبانی هم درخواست تازهای دارد و باید سابقه مکالمه فروش را ببیند. محصول را در روز شلوغ امتحان کنید، نه فقط در نمایش مرتب ارائهدهنده.
گزارش را با تصمیم مدیر بسنجید
مدیر از «گزارش کامل» چه میخواهد؟ شاید میخواهد بداند منبع هر مشتری چیست، فرصتها در چه مرحلهایاند یا کدام پرونده اقدام بعدی ندارد. هر گزارش باید به یک تصمیم برسد. اگر قرار نیست کسی بر پایه آن کاری انجام دهد، احتمالا فقط صفحه را شلوغ میکند. داشبورد مدیریتی کلید اطلاعات فروش، بازاریابی و پشتیبانی را نشان میدهد. مدیر هم میتواند گزارش بگیرد و سطح دسترسی تعیین کند. در دمو همان پرسش هفتگی مدیر را مطرح کنید و ببینید پاسخ از کجا میآید. عبارت «هر گزارشی میسازیم» کافی نیست؛ یک خروجی نزدیک به تصمیم واقعی خودتان ببینید.
سطح دسترسی را نیز با موقعیت روزمره امتحان کنید. فروشنده چه اطلاعاتی میبیند؟ سرپرست چه چیزی را بررسی میکند؟ پشتیبانی برای پاسخ به مشتری به کدام بخش نیاز دارد؟ جزئیات نقشها را در زمان استقرار با ساختار خودتان تنظیم کنید، نه با حدس درباره نام واحدها.
سختترین اتصال را زود مطرح کنید
شرکت تجهیزات ساختمانی شاید بخواهد فرم سایت، پیامرسان یا نرم افزار حسابداری را به CRM وصل کند. این خواسته را به آخر مذاکره موکول نکنید.
یک مسیر مشخص انتخاب کنید: مشتری فرم قیمت را میفرستد، اطلاعات وارد پرونده میشود و پس از فروش مبلغ نهایی باید به مالی برسد. از ارائهدهنده بخواهید همین مسیر را قدمبهقدم توضیح دهد. یک مرز عملی را همان ابتدا روشن کنید: ورود از اکسل، اتصال آماده به فرم سایت، پیامرسان یا حسابداری و انتقال خودکار داده را از قبل جزو کلید ندانید. نیاز اتصال در گفتوگوی اولیه بررسی میشود تا مسیر مناسب پیشنهاد شود. روش اجرا، هزینه، مسئول نگهداری، رفتار هنگام قطعی و راه خروج داده را در توافق راهاندازی بنویسید.
اگر اتصال فعلا آماده نیست، ببینید راه دستی چقدر کار اضافه میسازد. شاید روزانه پنج درخواست را بتوان با روشی روشن ثبت کرد، اما پنجاه درخواست به نفر جدا نیاز داشته باشد. تصمیم خوب محدودیت را پنهان نمیکند؛ هزینه واقعی آن را کنار فایده محصول میگذارد.
آزمون کوچک، ریسک خرید بزرگ را کم میکند
یک گروه کوچک از کاربران و یک مسئله سخت را برای آزمون انتخاب کنید. راهنمای خرید فناوری دولت بریتانیا نیز پیشنهاد میکند محصول در مقیاس کوچک روی یک مسئله دشوار امتحان شود. راهنمای آزمون و پایلوت خدمات دیجیتال بر هدف قابل اندازهگیری، دامنه روشن، زمان مشخص و بررسی نتیجه پیش از گسترش تاکید دارد. پیش از شروع، موفقیت را تعریف کنید. مثلا همه درخواستهای آزمون باید مسئول و اقدام بعدی داشته باشند. فروشنده دوم باید بدون تماس با همکار، آخرین مکالمه مشتری را پیدا کند. مدیر باید بتواند فرصتهای آزمون را مرور کند. پشتیبانی نیز باید سابقه لازم برای پاسخ را ببیند.
مدت آزمون را از مسیر کار خودتان بگیرید. این فرصت باید آنقدر باشد که فروش سریع، پیگیری چندمرحلهای و یک درخواست پس از فروش را ببینید. در پایان فقط نپرسید «چند نفر راضی بودند؟» ببینید چند بار ثبت ناقص شد، کدام کار دوباره انجام شد و چه چیزی بدون کمک ارائهدهنده پیش نرفت. آزمون را با سیستم قبلی هم مقایسه کنید، ولی حجم کار را ثابت نگه دارید. اگر هفته اول ۲۰ پرونده و هفته دوم ۶۰ پرونده داشتید، تعداد خطاها به تنهایی مقایسه عادلانهای نیست. یک گروه هماندازه یا نسبت خطا به کل پروندهها را با تعریف یکسان ببینید.
هزینه واقعی فقط مبلغ اشتراک نیست
هزینه راهاندازی، آموزش، تمیز کردن اطلاعات قبلی، ساخت اتصالهای لازم، زمانی که مدیر برای تنظیم فرایند میگذارد و کار روزانه مسئول سیستم را کنار اشتراک حساب کنید. خرید ارزان که هر روز یک ساعت دوبارهکاری بسازد، خیلی زود گران میشود. از طرف دیگر، هر تغییر سفارشی هم ارزش ندارد. گاهی تیم میتواند یک روش قدیمی و بیفایده را کنار بگذارد و با ساختار سادهتر محصول کار کند. از خودتان بپرسید این تغییر برای مشتری یا فروشنده چه فایدهای دارد. اگر جواب فقط «ما همیشه همین کار را میکردیم» است، بهتر است روش کار را اصلاح کنید.
آموزش را با کار واقعی بسنجید. فروشنده باید پس از آموزش بتواند مشتری، مکالمه و اقدام بعدی را ثبت کند. مدیر باید گزارش مورد نیازش را پیدا کند. تعداد جلسههای آموزش و استقرار در پلنها فرق دارد، پس ظرفیت یادگیری تیم را هنگام انتخاب در نظر بگیرید.
پلن را با تعداد کاربر و نیاز قطعی انتخاب کنید
در همین شرکت، هفت فروشنده، مسئول ثبت سفارش، مدیر و مسئول پشتیبانی به ده حساب کاربری نیاز دارند. اگر حسابدار هم قرار است در CRM کار کند، حساب او را جدا به این تعداد اضافه کنید. پلنی که برای هشت کاربر جا دارد، حتی اگر از نظر قیمت جذاب باشد، نیاز تیم را کامل پوشش نمیدهد. پلنهای کلید تعداد کاربر، فضای ذخیرهسازی، آموزش، پشتیبانی و ماژول هر بسته را جدا نشان میدهند.
ماژولها را هم جمعشونده فرض نکنید. امضای الکترونیک برای پلن نقره، فیلدهای سفارشی برای طلا، چند ارزی برای پلاتین و اهداف برای رودیم درج شدهاند. اگر این تیم هم امضا و هم فیلد سفارشی میخواهد، درباره ترکیب دقیق پلن انتخابی سؤال کند و پاسخ را در پیشنهاد خرید بگیرد. نام «ثبت اطلاعات نامحدود» نیز به معنی فضای نامحدود یا فیلد سفارشی نامحدود نیست. نوع دادهای که زیاد دارید مشخص کنید: پرونده مشتری، فایل، تصویر یا سند. بعد ظرفیت همان مورد را بسنجید. این دقت کوچک جلوی یک سوءتفاهم بزرگ پس از خرید را میگیرد.
تصمیم نهایی را بر نتیجه آزمون بگذارید
برای هر مشکل آغاز مقاله یک نتیجه بنویسید. «مسئول درخواست نامعلوم بود» باید با نمایش ثبت مسئول و پیدا کردن پرونده در آزمون پاسخ بگیرد. «مکالمه قبلی پیدا نمیشد» باید با بازیابی همان سابقه توسط فروشنده دوم حل شود. «اقدام بعدی گم میشد» باید به وظیفه، تماس یا یادآور مشخص برسد. کنار هر نتیجه، موارد باز را نیز بنویسید: اتصال حسابداری هنوز نیاز به برآورد دارد، انتقال داده قبلی تایید نشده یا یک نقش دسترسی باید در استقرار تنظیم شود. مورد باز لزوما دلیل رد محصول نیست، اما نباید بعد از خرید به غافلگیری تبدیل شود.
روز تصمیم، مدیر دوباره همان تماس مشتری را مرور میکند. فروشنده دوم باید بتواند پرونده را باز کند، قیمت معتبر ۲۰ عدد شیر آب را پیدا کند و بداند تماس بعدی برای چه ساعتی است. وقتی همکار جایگزین این کار را بدون توضیح شفاهی انجام میدهد، فایده محصول جلوی چشم تیم دیده میشود. همین آزمون ساده از هر بروشور و وعدهای قانعکنندهتر است.
